Kā runāt
9 padomi par vadību pēc piemēra
••• Lane Oatey/GettyImages
- Padomi par to, kā runāt
- Modelējiet uzvedību, kuru vēlaties redzēt
- Ja plānojat procesu, ievērojiet to
- Rīkojieties tā, it kā jūs būtu daļa no komandas
- Sadarbojieties mērķu sasniegšanā
- Dariet to, ko sakāt, ka darīsit
- Veidojiet apņemšanos sasniegt savu lielo mērķi
- Izmantojiet katru saziņas rīku
- Izmantojiet stratēģiskās sarunas
- Palūdziet vadītājiem pašiem veikt policiju
Ja strādājat organizācijā, šo sūdzību esat dzirdējis atkārtoti. Līderi un vadītāji saka, ka vēlas veicināt pārmaiņas un nepārtrauktus uzlabojumus, taču viņu rīcība neatbilst viņu vārdiem. Vadītājiem nožēlojami neizdodas runāt, kas nozīmē, ka viņi runā par to, ko viņi saka, ka vēlas redzēt, bet darbinieki neredz apņēmības, kas atbilst vārdiem.
Līderu pamudinājumi darbiniekiem ir nepatiesi, ja viņu turpmākās darbības ir pretrunā viņu vārdiem. Reiz izpilddirektors jautāja konsultantam: Kāpēc viņi dara to, ko es daru, nevis to, ko es viņiem lieku darīt? Cits jautāja: vai man arī ir jāmainās? Šie ir biedējoši jautājumi, ko uzdod vadītāji, kuriem ir jāpierāda, ka viņi runā, lai iegūtu uzticamību darbiniekiem.
Organizācijas vadītāju spēks organizācijas izveidē vērtības , vide, kultūra , un darbības ir neizmērojamas. Vai vēlaties uzzināt, kā runāt, lai veicinātu organizatoriskas izmaiņas un uzlabojumus?
Vai vēlaties atņemt spēku no bieži atkārtotajām darbinieku sūdzībām, ka vadītāji nerunā? Sāciet šeit, lai uzzinātu, kā runāt. Vai arī izmantojiet šīs idejas, lai palīdzētu savas organizācijas vadītājiem un vadītājiem īstenot savas idejas. Tas ir īsākais ceļš, lai veicinātu pārmaiņas un darba vidi, kādu viņi vēlas.
Padomi par to, kā runāt
Vissvarīgākais padoms ir pirmajā vietā. Ja šo pirmo darbību veicat labi, pārējais sekos dabiskāk. Ja idejas, kuras jūs reklamējat, atbilst jūsu galvenās pārliecības un vērtības , arī šīs darbības būs vienkāršas.
Tāpēc sāciet ar dziļu izpratni par to, kāpēc vēlaties redzēt izmaiņas vai uzlabojumus un kādas izmaiņas vai uzlabojumus vēlaties redzēt. Pārliecinieties, ka tas atbilst tam, kam jūs dziļi ticat. Pēc tam izprotiet un ievērojiet šīs vadlīnijas.
Modelējiet citu uzvedību, kuru vēlaties redzēt
Darbiniekiem nav nekā spēcīgāka, kā novērot, kā lielie priekšnieki veic darbības vai uzvedību, ko viņi pieprasa no citiem. Kā teica Mahatma Gandijs: Kļūsti par pārmaiņām, kuras vēlies redzēt pasaulē. Un, tas notiks.
Ja izstrādājat noteikumu vai plānojat procesu, ievērojiet to
Kamēr neesat nolēmis to mainīt, ievērojiet noteikumus, kurus esat izstrādājis, lai ievērotu. Veiciet nepieciešamās darbības katrā procesa posmā. Kāpēc darbiniekiem būtu jāievēro noteikumi, ja noteikumu izstrādātāji to nedara?
Rīkojieties tā, it kā jūs būtu daļa no komandas
Iedziļinieties un veiciet arī reālu darbu. Cilvēki novērtēs, ka esat personīgi informēts par piepūli, kas nepieciešama, lai paveiktu darbu. Viņi uzticēsies jūsu vadībai jo jūs esat piedzīvojis viņu pieredzi.
Sadarbojieties mērķu sasniegšanā
Palīdziet cilvēkiem sasniegt sev svarīgus mērķus, kā arī mērķus, kas jums ir svarīgi. Pārliecinieties, ka katram no jums ir kaut kas, kas radīsies no piepūles un darba.
Dariet to, ko sakāt, ka darīsit
Nedodiet pārsteidzīgus solījumus, kurus nevarat izpildīt. Cilvēki vēlas uzticēties jums un jūsu vadībai.
Veidojiet apņemšanos sasniegt savas organizācijas lielo mērķi
Jums taču ir liels, visaptverošs mērķis, vai ne? Kāpēc jūsu organizācija pastāv, izņemot naudas pelnīšanu?
Izmantojiet katru saziņas rīku
Izmantojiet visus iespējamos saziņas rīkus, lai veidotu apņemšanos un atbalstu lielajam mērķim, jūsu organizācijas vērtībām un kultūrai, kuru vēlaties izveidot. Tas attiecas arī uz to, ko apspriežat sanāksmēs, korporatīvajā emuārā, iekštīklā, sociālie mēdiji , un tā tālāk.
Izmantojiet stratēģiskās sarunas
Veiciet stratēģiskas sarunas ar cilvēkiem, lai cilvēkiem būtu skaidrība par cerībām un virzienu. Džerards Kleisterlijs, Philips bijušais prezidents, rīkoja tā dēvētās stratēģiskās sarunas ar pēc iespējas vairāk grupām. Lai veidotu iekšējo uzticību, stimulētu pārrobežu sadarbību un veicinātu jaunu produktu ātrumu tirgū, Kleisterlee sponsorēja tā dēvētās stratēģiskās sarunas, dialogus, kuru centrā ir koncentrēts tēmu kopums, kas, pēc Kleisterlī domām, noteiks Philips nākotni.
Palūdziet augstākajiem vadītājiem pašiem veikt policiju
Augstākajiem vadītājiem ir jāsniedz atgriezeniskā saite vienam otram, ja viņiem neizdodas runāt. Otrā līmeņa vadītājiem un citiem darbiniekiem nav jānorāda uz neatbilstībām. ( Konfrontācija ar vadītāju prasa drosmi , fakti un plaša izpratne par organizāciju.) Augstākajiem vadītājiem ir jāatskaitās vienam pret otru par savu uzvedību.
1513. gadā Makjavelli rakstīja: Nav nekā grūtāk plānot, ne mazāk šaubīties par panākumiem, ne bīstamāk pārvaldīt kā jaunas sistēmas izveidi. Jo iniciatoram ir naids pret visiem, kas gūtu labumu no vecās sistēmas saglabāšanas, un tikai remdeni aizstāvji tajos, kas iegūtu no jaunās sistēmas.
Ņemot vērā šīs Makjavelli domas, kas ir patiesas gadsimtiem ilgi, nodrošiniet vadību un sponsorēšanu, stāstot savu runu. Iekļaujiet šos padomus un uzvedību, lai nodrošinātu savas organizācijas panākumus. Pastaigājiet savu runu.
Rakstu avoti
Ātrs uzņēmums. Vailijs, Īans. ' Vai Philips var iemācīties runāt? ?' Skatīts 2020. gada 31. janvārī.